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基于房屋检测机构的“华盛顿合作规律”消除策略与实践

基于房屋检测的“华盛顿合作规律”消除策略与实践

孙曼玲

江苏钧测工程技术有限公司


【摘要】:“华盛顿合作规律”即一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日,类似于中国的“三个和尚”故事。本文论述了“华盛顿合作规律”产生的原因,并提出了破解华盛顿合作规律的方法。

【关键词】:华盛顿合作规律;团队合作

  在日常生活中,大家也许会发现一个有趣的现象:如果在篓子里放上一群螃蟹,即使不放盖子,也没有一只螃蟹爬出来,这是什么原因呢?其实,这不是螃蟹安分守己,不想爬出来,而是因为螃蟹偏爱“窝里斗”,只要有一只螃蟹想往上爬,其它螃蟹就会把它拉下来,最后没有一只能够爬出去

  这个例子生动的说明了“华盛顿合作规律”,即一个人敷衍了事,两个人互相推诿,三个人则永无成事之日。我们传统的管理理论中,对合作研究的并不多,最直观的反映就是,有些管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用组织提高人的效能。换言之,不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好,而是避免内耗过多。在人与人的合作中,假定每个人的能力都为1,那么10个人的合作结果有时比10大得多,有时甚至比1小。因为人不是静止的动物,而更像各方向各异的能量,同一方向推动时自然事半功倍,相互抵触时则一事无成。

  这个规律看似是一个简单的与心里学及社会学有关的规律,然而在新团队的发展中却起到了很大的作用。随着国家经济增速放缓,经济体制转型,产生了大量的初创公司。这些初创公司的产生产了生许多新团队,而这些新团队发展的好坏将直接影响公司未来的成败。新团队的发展分为组成阶段、磨合阶段、规范阶段,履行职能阶段。在某些阶段中会受到“华盛顿合作规律”很大的影响。

1、华盛顿合作定律的三大原因

1.1 旁观者效应

  1964年3月,美国纽约市克尤公园发生一起震惊全美的谋杀案。凌晨3点,一位年轻的酒吧女经理受到凶手追杀,在长达半个小时的作案过程中,受害者不停地呼救奔跑,有38户居民听到或看到了,但没有一个人出来制止,甚至没有一人拨打报警电话。事后,美国媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。然而,巴利和拉塔内这两位年轻的心理学家认为,对于旁观者们的无动于衷,还有更好的解释。为了证明自己的假设,他们专门进行了一项试验。在试验中,他们邀请72名不知真相的参与者,另外安排一个人假扮成癫痫病患者,让他们以一对一或四对一两种方式,相互间使用对讲机通话,保持远距离联系。结果表明,在交谈过程中,当假病人大呼救命时,一对一通话的那组有85%的人冲出工作间,去报告有人发病;而在四个人同时听到假病人呼救的那组,只有31%的人采取了行动。

  通过这项试验,对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释,两位心理学家称之为旁观者介入紧急事态的社会抑制,即“旁观者效应”,也就是说,在出现紧急情况时,正是因为有其他目击者在场,旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应,结果使得每一位旁观者都无动于衷。就这样,一桩桩旁观者众多,却“见死不救”的事件产生了。

  华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”,众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任,最后谁都不负责任,于是合作不成功。具体说来,当一个人从事某项工作时,由于不存在旁观者,自然由他一个人承担全部责任,虽然有点敷衍了事,但也还能勉强成事,所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人,虽然两个人都有责任,但是因为有另一个旁观者在场,两个人都会犹豫不决,相互推诿,最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人,旁观者更多,情况就更加复杂,关系也更加微妙,彼此之间相互“踢皮球”,结果“永无成事之日”,最后“三个和尚没水喝”。这就说明,当许多人共同从事某项工作时,虽然群体成员都有责任,但是群体的每一个成员都成了旁观者,彼此相互推诿,最后谁都不愿意承担责任,结果合作不成功,产生了华盛顿合作定律。

1.2 社会惰化作用

  20世纪30年代,德国心理学家森格尔曼曾作过一项“拔河实验”,以对不同规模群体的人在拔河时所施加的力量进行比较。结果表明,参加拔河的人数越多,每个人出的力就越小。当一个人拖拽绳子时会施加63千克的力量,然而,在三个人的群体中,平均每个人所施加的力量会降到53.5千克,而在八个人的群体中会降到31千克——这比一个人单独工作时付出努力的一半还要少!

  1979年,拉坦内及其同事在一项“拍手和欢呼的实验”中,也发现了相似的现象。在这项实验中,他们要求被试拍手和欢呼,并测量了每个人产生的声音强度。结果发现,随着群体中人数的增加,每个人发出的声音减小。这表明,在有他人参与的情况下,个人的努力程度减小了。

森格尔曼的“拔河实验”和拉坦内的“拍手和欢呼的实验”说明了组织的社会惰化作用。所谓社会惰化作用,是指当群体一起完成一件工作时,群体中的成员每人所付出的努力,会比个体在单独情况下完成任务时明显减少。在组织中,社会惰化作用明显减弱了群体工作效率,直接带来了华盛顿合作定律。

  1981年,威廉姆斯等社会心理学家在研究中发现,当人们知道他们的努力程度可以鉴别出来时,便不再发生这个效应;1982年,哈金斯等社会心理学家通过研究发现,如果人们认为他们能够对群体做出特殊贡献,并且由于任务很难,每个人都需要付出努力时,社会惰化作用也不会发生。其实,当多个个体为一个共同的目标而合作时,社会惰化作用形成的原因有三个方面:一是从工作评价来看,个体工作业绩不记名,努力程度不测量。二是从社会认知来看,个体认为其他成员不努力,所以自己也不愿努力。三是从组织目标来看,组织目标不明确,工作动力不够。

1.3 组织内耗现象

  著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事,天鹅、梭子鱼和虾一起拉车,它们三个使出浑身力气,干得十分卖力,但是无论如何努力,车还是原地不动。其实就力气而言,它们三个拉动这辆车是绰绰有余的,可是为什么车总是拉不动呢?原来,天鹅拉着车拼命往天上飞,虾拉着车一步步向后倒拖,梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向,车子自然就拉不动了。

  这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”,不仅耗费了组织的资源能量,降低了组织的运转效率,而且影响了组织的正常效能,损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关,一般认为,合作群体的成员越多,组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系,三个人存在三种关系,四个人就会存在六种关系,以此类推,成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂,组织内耗就越大。所以,一个人完成任务的主观能动性最高,内耗最少,因为他别无选择;两人合作完成一件任务时,就有可能互相推诿,内耗增加;人越多,内耗越大,群体的主观能动性也就越差。

  同样,“旁观者效应”也同时影响着企业的效率。就拿房屋检测行业的企业来说,一个项目往往需要几个部门的协同完成。如果企业的规章制度对各部门所需要的任务没有明确的界定,那么,对一个并不容易的项目来说就很难按时完成。因为,此项目中可能存在某项任务,这项任务可以由A部门完成,也可以由B或C部门完成,这时,“旁观者效应”就会“偷偷”的起作用。A部门可能以为:“完成这项任务即增加了工作量,又可能因为完成的不好而受到领导的批评,所以,还是交给B或C部门来做吧”。同样,B和C部门也会有同样的想法,因为逃避责任是人的本性。这样就会导致项目不能按时完成,影响企业的效率。

  一个项目中往往会有许多任务要做,有时会有想不到的任务产生,所以,对各部门工作范围的界定并不容易,这就需要长期的经验积累,使各部门的工作范围越来越清晰。对于想象不到的任务,则需要及时的反馈给上级,以尽快做出决定,完成任务。

2、破解策略

  华盛顿合作定律影响了群体关系,降低了组织效能。破解华盛顿合作定律,必须明确成员分工,落实成员责任,以降低旁观者效应;采用激励机制,实行目标管理,以避免社会惰化作用;注重素质结构,重视组织沟通,以减少组织内耗现象。

2.1明确成员分工

  在多个人共同完成工作任务的情况下,为了避免旁观者效应,必须进行详细的职务设计,明确成员分工,落实成员责任,以确定每个人应该做什么,应该承担什么责任;然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核,并将考核结果公开,让大家知道所有成员的努力程度,知道谁在敷衍了事,谁在互相推诿,从而督促员工各负其责、各司其职,防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。

  在我们工管部,我们的分工就很明确,员工A主要负责仪器管理,员工B主要负责采购工作,员工C主要负责结算工作,员工D主要负责网络推广工作。当推广电话响起来的时候,准人接听,轮流跟单,避免抢电话或不接电话。当员工A不在时又B负责AB工作等以此类推管理。做到人员在时有人管理,没人在时有人替补。

2.2采用激励机制

  科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为,科学的激励机制应当遵循以下原则。

  一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要,不同的员工具有不同的需求,即便是同一位员工,在不同的时间或环境下,也会具有不同的需求。因此,管理者必须深入调查研究,不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,尽量满足员工的不同需求。在我们工管部,A员工比较擅长技术,那么就让他多去现场做检测工作,以此来给他增加额外的项目奖励;而员工B擅长营销工作,那么就让他专攻营销,跑市场,接更多的单子,能增加收入。C的话做做管理及调度等工作,合理安排合理奖励。

  二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本,而且会降低激励效果。具体说来,奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻则起不到激励作用,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平,或者失去对组织的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性,从而可能再犯同样的错误。我们是这样做的,做的多得的多,当你一个项目又快又稳的完成了,肯定会有一定的奖励在当月就发放到个人手里,到了每季度在发放季度奖级,一步步的激励员工的积极性。当然犯错也是有惩罚的,第一次的小错会给予口头警告, 后面会看犯错的严重性大小给予相应惩罚。

  三是赏罚公平。如果激励不公正,奖不当奖,罚不当罚,那么不仅收不到预期效果,反而会造成许多消极后果。所以,对于取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;对于犯同样错误的员工,也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说:“诚有功,则虽疏贱必赏;诚有过,则虽近爱必诛。”如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

  四是激励公开。在运用激励杠杆时,应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时,要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息,通过合理的方式公之于众,这样既能激励广大员工向先进人物学习,又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时,要说明惩罚依据,员工如有不服,应当允许其申诉。这点我们钧测就做的很好,管理层会经常做一些活动比赛,给予员工相应奖励制度,提高员工在项目中或营销中能更积极向上。对于惩罚,会让相应员工写好反思,管理者给予相应的依据及后续的预防措施,不仅能让受罚员工心服口服,也能做到以后不犯此类错误。

  五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要,是最低层次的,其激励作用是表面的,激励深度是有限的。因此,随着生产力水平和人员素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。在钧测管理者做的比较好的就是这点,管理者会经常找员工谈话,然后了解员工的相应需求,做到特殊人员特殊对待,让每位员工发挥到他擅长的工作的极致,这样既能提高工作效率,又能让员工得到激励,何乐而不为。

2.3实行目标管理

  当组织成员的工作被认为没有多大意义,或者不知道自己要达到什么目标时,他们就有可能偷懒,从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下,实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理,就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标,在工作中实行“自我控制”,并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力,以凝聚组织成员的力量,提升组织成员的士气;而且能够促进团体成员的团结合作,避免组织内耗和社会惰化,从而破解华盛顿合作定律。

  实行目标管理,应当做好以下工作:

  一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。

  二是在讨论协商的基础上,将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。

  三是上级要授权下级相应的权力,以便完成目标。

  四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况,并及时反馈检查结果。

  五是对目标完成情况进行评价,考核人员绩效,并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。

2.4注重素质结构

  在任何组织中,人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的,所以,管理者既要重视个体成员的素质水平,又要注重群体的素质结构。事实上,组织群体中的全才是极其罕见的,绝大多数人都是“偏才”,但是如果“偏才”组合得好,形成合理的群体素质结构,那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能,构成真正的全才,而且能够减少组织内耗,避免华盛顿合作定律现象的出现。

  一般而言,合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。一是智能结构。组织群体既要有创造能力强的思想家,又要有组织能力突出的组织家,还要有真抓实干的实干家,以发挥最优的职能效应。二是专业结构。组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合理搭配,取长补短,相互促进。三是知识结构。现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就组织群体中的个人而言,可能每个人学历层次和知识水平各有高低,但就整个组织群体而言,应当具有广博而精深的知识。四是年龄结构。组织群体要根据实际需要,确定合适的平均年龄界限,实现老中青的合理搭配,既要防止过度老龄化,又要避免过于年轻化。五是个性结构。合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性,这样有利于成员之间心理协调、配合默契,提高整个群体的凝聚力和影响力。六是性别结构。一般情况下,组织群体要根据工作的需要,结合男女的性别特质,考虑按比例进行男女搭配。

2.5重视组织沟通

  也许大家都知道关于“囚徒困境”的故事:两个犯罪同伙落网后,最初两人都闭口缄默,始终不招认,因为他们之前有约定,如果被捕死不认罪。于是,警察将他们分开囚禁,并分别对他们说:“你若招认了,而你的同伙不招认,那么你就只判刑1年;若你俩都招认,各判刑5年;若你不招认,而你同伙招认了,你就判刑10年。”由于缺乏沟通,两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪,于是都招认了,结果各判刑5年。

  关于“囚徒困境”的故事说明了组织沟通至关重要。事实上,在群体合作中,冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突,就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨,产生人际交往的障碍,消磨工作的激情,引起社会惰化作用,出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突,就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通,组织成员能够逐渐熟悉,逐渐了解,慢慢消除误解,化解矛盾;通过沟通,组织成员可以相互理解,相互信任,求大同,存小异;通过沟通,群体成员对组织的认同感得以提升,对工作的责任感得到增强;通过沟通,群体成员配合更加默契,协作更加紧密;通过沟通,组织成员各尽其职、各负其责,齐心协力、通力合作。一句话,通过沟通,能够减少组织内耗和社会惰化,避免华盛顿合作定律。

3、结语

华盛顿定律告诉我们,团队合作的重要性,当同在一间屋里面工作,或在同一个项目共事的一群人,其特色在于将有才能的人聚集起来,并对一些可能不常见的问题提出创新的解决方法,对于没有解决的问题,团队内广泛的技能和广阔的知识面与个人的才能和知识面相比,更加具有绝对的优势。

参考文献

[1]李绍元.破解华盛顿合作定律[J].ENTERPRISE MANAGEMENT,2016.11:18~21

[2]高广陇.华盛顿合作规律在团队建设方面的应用[J].RENCAI ZIYUAN KAIFA,2007.08:90

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